【產(chǎn)通社，9月25日訊】受新冠肺炎疫情的刺激，越來越多的企業(yè)把“數(shù)字化轉(zhuǎn)型”作為中長(zhǎng)期發(fā)展目標(biāo)，一些領(lǐng)軍企業(yè)已經(jīng)從數(shù)字化實(shí)踐中取得了明顯的收益，大多數(shù)在修煉內(nèi)功，通過智能化管理及運(yùn)用，建立、完善、優(yōu)化數(shù)字化核心與業(yè)務(wù)創(chuàng)新平臺(tái)。

埃森哲研究表明，智能制造首先不是簡(jiǎn)單地生產(chǎn)智能化的產(chǎn)品，也不等同于生產(chǎn)環(huán)節(jié)的自動(dòng)化和人工智能的替代和智能化，而是由數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的全方位的數(shù)字化轉(zhuǎn)型。

對(duì)于制造企業(yè)，工業(yè)4.0和智能工廠是未來方向，通過融合制造過程、數(shù)據(jù)分析和人工智能，確保用最高效和最具效益成本的方式生產(chǎn)出高質(zhì)量的產(chǎn)品。這就要求企業(yè)首先通過自身在數(shù)字科技和數(shù)據(jù)管理方面的能力，打造數(shù)字化營(yíng)銷的平臺(tái)，構(gòu)建智能化數(shù)字供應(yīng)鏈。

張底剪報(bào)數(shù)據(jù)顯示，木林森股份有限公司（MLS CO. LTD）近日與用友網(wǎng)絡(luò)合作，通過用友商業(yè)創(chuàng)新平臺(tái)、云計(jì)算、大數(shù)據(jù)等新技術(shù)，構(gòu)建數(shù)字化運(yùn)營(yíng)平臺(tái)體系，提高整體決策水平，降低經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，實(shí)現(xiàn)千億戰(zhàn)略目標(biāo)。


制定企業(yè)數(shù)字化目標(biāo)


木林森曾考慮過使用一款德國(guó)企業(yè)的軟件，好處是全球化的企業(yè)，信息化程度也是全球化的，對(duì)正在加快全球發(fā)展步伐的木林森來說，也是非常需要的；但不足之處則在于，其系統(tǒng)相對(duì)更為成熟，一旦定下來了就難以接受頻繁變動(dòng)，或者再改動(dòng)就需要花很長(zhǎng)時(shí)間。 

木林森副總經(jīng)理羅燕說，企業(yè)數(shù)字化的目標(biāo)有兩大方面，一是激勵(lì)團(tuán)隊(duì)更好地創(chuàng)新，二是要對(duì)市場(chǎng)有快速反應(yīng)。


數(shù)字化轉(zhuǎn)型效果明顯


對(duì)木林森來說，數(shù)字化轉(zhuǎn)型并不陌生，但整個(gè)過程并非一蹴而就，更像是一場(chǎng)“馬拉松”賽跑。

2018年，木林森宣布投資16億打造工業(yè)4.0示范項(xiàng)目。在此之前，企業(yè)的數(shù)字化是“一塊一塊”的，最早是財(cái)務(wù)系統(tǒng)數(shù)字化，后來是人力資源系統(tǒng)數(shù)字化，公司在發(fā)展的不同階段雖然也都在推進(jìn)數(shù)字化，但并沒有形成完整的體系。

在智能制造環(huán)節(jié)，在工廠已經(jīng)實(shí)施超過3年，初步形成了機(jī)臺(tái)聯(lián)網(wǎng)、線上管控，盡管數(shù)據(jù)聯(lián)網(wǎng)了，但中間還有一塊沒有打通，例如生產(chǎn)和財(cái)務(wù)之間，如何有邏輯有結(jié)構(gòu)聯(lián)系起來，數(shù)據(jù)能驅(qū)動(dòng)決策。 

在業(yè)務(wù)層面上，圍繞產(chǎn)供銷，把業(yè)務(wù)過程數(shù)據(jù)化，業(yè)務(wù)流程盡量做成在線上跑、線上傳遞、線上追蹤；在管理層面，盡可能讓每一個(gè)層級(jí)的各種信息和數(shù)據(jù)能夠及時(shí)的主動(dòng)匯集，把異常信息及時(shí)給到相關(guān)人員，即靠數(shù)據(jù)去驅(qū)動(dòng)業(yè)務(wù)。 

成效方面，木林森數(shù)字化轉(zhuǎn)型效果也非常明顯，除了對(duì)市場(chǎng)快速反應(yīng)，庫(kù)存減少、周轉(zhuǎn)速度加快。砸進(jìn)去了幾千萬，雖然不像其他有實(shí)實(shí)在在的收益，但企業(yè)抵抗力增加了，應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的能力也增加了。
 

最大難題在于員工習(xí)慣 


對(duì)企業(yè)來說，系統(tǒng)的切換，不容有一絲一毫的失誤，如果因?yàn)橄到y(tǒng)問題而拿不出報(bào)表，這都會(huì)造成極大的風(fēng)險(xiǎn)。

對(duì)員工來說，已經(jīng)習(xí)慣原有系統(tǒng)，需要重新學(xué)習(xí)，實(shí)際上增加了工作量，而且從一個(gè)思維切換到另一個(gè)思維，內(nèi)心是有些抗拒的。 

為破解思想障礙，木林森將數(shù)字化轉(zhuǎn)型定為“一把手工程”，首先是企業(yè)高層召集各業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人，讓他們看到轉(zhuǎn)型的決心，并制定獎(jiǎng)罰制度，更重要的是，用友團(tuán)隊(duì)也會(huì)去到每個(gè)業(yè)務(wù)線上，與員工深度交流，了解員工在工作中遇到了哪些痛點(diǎn)，希望作出哪些改變，讓員工清楚知道轉(zhuǎn)型是解決業(yè)務(wù)難點(diǎn)的契機(jī)。 

木林森摸索出了一套成熟經(jīng)驗(yàn)，即數(shù)字化轉(zhuǎn)型一定要深入業(yè)務(wù)了解行業(yè)痛點(diǎn)。例如，木林森研發(fā)在中山，制造在江西，過去圖紙上傳過程中，是靠郵件、傳真?zhèn)鬏�，但瞬息萬變的市場(chǎng)中經(jīng)常會(huì)有產(chǎn)品需要調(diào)整�；橹芯桶l(fā)現(xiàn)，因?yàn)楫a(chǎn)品調(diào)整，一些原材料買回來就沒再使用過，造成嚴(yán)重浪費(fèi)，對(duì)此，木林森決定加強(qiáng)對(duì)產(chǎn)品全生命周期管理，所有人在系統(tǒng)上看到的都是同一張圖紙，修改的信息也是同步的，這就避免了買材料、多開模具等造成的浪費(fèi)。 

羅燕說，“數(shù)字化已經(jīng)不是選擇題，而是一道必答題。早做比晚做好。”對(duì)一個(gè)還在擴(kuò)展中的公司來說，業(yè)務(wù)比較復(fù)雜，子公司又比較多，一定要增強(qiáng)管理的透明度，所有人看到的是同一套數(shù)據(jù)，才能推動(dòng)有效管理。
 

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